2009年的冬天，一場(chǎng)由美國(guó)發(fā)起的針對(duì)中國(guó)油井管的“反傾銷反補(bǔ)貼”制裁行動(dòng)，再次將曹堅(jiān)和他所率領(lǐng)的常寶鋼管公司推向了風(fēng)口浪尖；常寶鋼管同時(shí)被列入“雙反”兩項(xiàng)強(qiáng)制應(yīng)訴企業(yè)名單。
“積極應(yīng)對(duì)，全面?zhèn)鋺?zhàn)。”曹堅(jiān)從容而淡定。在他看來，被列入強(qiáng)制應(yīng)訴企業(yè)名單，從一個(gè)側(cè)面也反映了常寶鋼管幾年來的成長(zhǎng)和發(fā)展。
事實(shí)上，對(duì)于置之死地而后生的常寶鋼管來說，已經(jīng)習(xí)慣了在風(fēng)浪中前行。
1994年，公司開始虧損，到2001年虧損額已達(dá)2.55億元。在認(rèn)定扭虧無望之后，公司被列入國(guó)家經(jīng)貿(mào)委50家關(guān)停破產(chǎn)企業(yè)名單……
2003年5月，公司回歸地方管理。一個(gè)2000多人的老企業(yè)，將何去何從？
只有改革，才有出路。
當(dāng)時(shí)曹堅(jiān)37歲，任公司副總經(jīng)理，是經(jīng)營(yíng)層中最年輕的干部。當(dāng)年12月，改制后的江蘇常寶鋼管有限公司正式成立，曹堅(jiān)擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。
正當(dāng)曹堅(jiān)準(zhǔn)備放手一搏之際，一場(chǎng)風(fēng)浪突然襲來——2004年2月9日起，因?yàn)楦闹浦脫Q身份，企業(yè)一半以上的職工選擇了離開。有些職工思想斗爭(zhēng)激烈，拿了錢，走后又回來，轉(zhuǎn)而又離開，來回反復(fù)三四次。原因很簡(jiǎn)單，就是對(duì)改制后公司失去了信心。
“那是改革的陣痛，”曹堅(jiān)至今回憶起來仍感覺“非常痛”。令他欣慰的是，常寶鋼管的干部隊(duì)伍沒有流失。當(dāng)時(shí)，他最大的愿望就是生存。2004年三季度，歷經(jīng)磨難的常寶鋼管終于開始恢復(fù)生產(chǎn)。
在一番市場(chǎng)考察之后，曹堅(jiān)痛定思痛，決意斷臂求生。他將產(chǎn)品定位于專門為能源行業(yè)服務(wù)，瞄準(zhǔn)石油油井管和電站用高壓鍋爐管這兩大無縫鋼管品種，走專業(yè)化、差異化之路。停止生產(chǎn)原來的主打產(chǎn)品、放棄現(xiàn)成的市場(chǎng)份額、撤銷所有的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)……
在眾人懷疑的目光中，他堅(jiān)定不移地下了一著“險(xiǎn)棋”。
2004年，改制第一年，常寶鋼管就遏制住了虧損勢(shì)頭，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)持平。產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)型后，他又審時(shí)度勢(shì)，果斷進(jìn)行技術(shù)改造、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人才開發(fā)三大整合，堅(jiān)持管理和技術(shù)雙管齊下。原本積重難返的常寶鋼管生機(jī)乍現(xiàn)，2005年實(shí)現(xiàn)了數(shù)千萬元利潤(rùn)。
當(dāng)看到財(cái)務(wù)報(bào)表第一次出現(xiàn)贏利時(shí)，曹堅(jiān)百感交集，腦海閃過的第一個(gè)念頭是：?jiǎn)T工生存有保障了。
從2006年起，常寶鋼管更以一種奇跡般的速度，大步發(fā)展：2006年至2008年，企業(yè)銷售規(guī)模分別達(dá)到14.6億元、15.7億元和32.7億元。幾年來，僅原公司老廠區(qū)部分新增固定資產(chǎn)，就是原有的3倍，新招員工數(shù)是老員工的3倍，新造廠房是原有廠房的3倍。幾年來引進(jìn)大量國(guó)內(nèi)外先進(jìn)設(shè)備、工藝生產(chǎn)線，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念，引進(jìn)一大批國(guó)內(nèi)高技術(shù)帶頭人、專家隊(duì)伍和幾百名大中專畢業(yè)生。“僅2008年，一年所繳的稅收，就超過企業(yè)1958年成立到改制前上繳的所有稅收。”
記者：現(xiàn)在看來，常寶鋼管這幾年走專業(yè)化、差異化之路是走對(duì)了。在當(dāng)初，您為什么能力排眾議，果斷實(shí)施產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，決策背后的市場(chǎng)邏輯是什么？
曹堅(jiān)：別看現(xiàn)在常寶鋼管一年銷售額達(dá)到了30多億元，在常州也算是規(guī)模企業(yè)，但以全國(guó)同行規(guī)模來論，它還是個(gè)小弟弟。常寶鋼管的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不少都是大型央企和民企，他們的規(guī)模大的是我們的5至10倍。與他們相比，常寶鋼管資源少、實(shí)力弱。如何與這些“大象”競(jìng)爭(zhēng)？走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、全球化定位的道路，看似市場(chǎng)變小了，但若放眼全球，市場(chǎng)其實(shí)是變大了。
石油油井管和電站用高壓鍋爐管，都是專門為能源行業(yè)服務(wù)的無縫鋼管品種，技術(shù)高，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)，風(fēng)險(xiǎn)大。2008年，常寶鋼管的石油油管，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到 19.08%，名列國(guó)內(nèi)前列；合金高壓鍋爐管，更是在高附加值、高技術(shù)品種的市場(chǎng)中名列前三。正是依靠這種專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，一舉成為了大慶油田、勝利油田、上海鍋爐廠、哈爾濱鍋爐廠等國(guó)內(nèi)各大油田和大鍋爐廠的主要供應(yīng)商。國(guó)際市場(chǎng)也取得重大突破，2008年出口總額近2億美元。
記者：近幾年鋼材市場(chǎng)大起大落，無縫鋼管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，多年來常寶鋼管依靠什么一直保持這種專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)？
曹堅(jiān)：不斷的科研投入和管理提升。
技術(shù)創(chuàng)新方面：加速新品開發(fā)，與中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司管材研究所等國(guó)內(nèi)外多家研究院和著名大學(xué)，進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研合作開發(fā)，提高自主創(chuàng)新能力。近3年，我們共投入1.6億元進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。2007年公司成為省高新技術(shù)企業(yè)。3年來，企業(yè)研發(fā)成功了省級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)品6個(gè)、國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品1個(gè)，獲得國(guó)家專利6 項(xiàng)，授權(quán)辦理的專利5項(xiàng)。目前，公司正全力開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的特殊扣、直連型、二級(jí)加厚油井管，以及代表世界最高水平的SUPER304H高壓鍋爐管等13項(xiàng)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。
管理提升方面：我們以解決管理“短板”為抓手，短板防守，長(zhǎng)板進(jìn)攻。引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理咨詢公司，從生產(chǎn)分廠起步，推進(jìn)了“持續(xù)改善”、“精細(xì)管理”、 “品牌建設(shè)”、“品質(zhì)至上”、“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”等一系列管理創(chuàng)新。同時(shí)，我們每年用于職工培訓(xùn)的費(fèi)用，都在數(shù)百萬元以上。為提高公司中高層管理人員的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，我們除了采用“走出去引進(jìn)來”的培訓(xùn)模式，還分批外送日本豐田，學(xué)習(xí)精益管理，同時(shí)專門開展了“常寶鋼管學(xué)習(xí)創(chuàng)新論壇”等活動(dòng)。
記者：面對(duì)金融危機(jī)的沖擊和美國(guó)“雙反”制裁，常寶鋼管如何應(yīng)對(duì)？
曹堅(jiān)：2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，我就對(duì)干部和員工說了兩句話：“做好自己的事、看好自己的生意。”2009年，外貿(mào)市場(chǎng)受影響下降很大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)了25%。對(duì)于美國(guó)的“雙反”制裁，公司正全力以赴積極應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，應(yīng)對(duì)危機(jī)的較好辦法是做強(qiáng)自己。下一階段，公司將更加注重實(shí)施自主創(chuàng)新和品牌發(fā)展，推進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、機(jī)制轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)向差異化、高效率、生態(tài)型的品牌方向發(fā)展，提高全體員工的職業(yè)素養(yǎng)，有序、高效、持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)建設(shè)成為一流的無縫鋼管精品制造商